في المقالين السابقين (هنا ، هنا ) مجمل حديثنا كان يدور حول تعلم ترجمة المشاكل التجارية إلى أسئلة توجيهية (prescriptive question) يجب أن تكون دائمًا قابلة للتنفيذ في حالتنا. لكن ما هو القابل للتنفيذ؟ أو أفضل من ذلك ، هل كل شيء قابل للتنفيذ؟ ننتقل الآن إلى هذا السؤال في سعينا لإيجاد الرافعات التي تقربنا من ذلك.
للعثور على الرافعات ، نحتاج إلى معرفة طبيعة عملنا . هذا لا يعني أنه يجب أن تكون قد أمضيت سنوات عديدة في صناعة واحدة محددة. قد يساعد ذلك ، حيث يجب أن تكون قد طورت حدسًا قويًا حول سبب نجاح الأشياء ومتى لا تعمل. ولكن من الصحيح أيضًا أن وجود شخص غير خبير ، وحتى ساذج ، يمكن أن يساعدنا في التفكير خارج الصندوق وتوسيع قائمة الخيارات لدينا.
بالعودة إلى تحليلنا ، سننتقل الآن من الجانب الأيمن الخارجي ، حيث تعيش نتائج الأعمال ، إلى الجانب الأيسر الخارجي ، والذي يحتوي على الرافعات التي نسحبها كما في الشكل.
كما ذكرنا من قبل ، هذا هو التسلسل الطبيعي الذي يجب اعتماده: نبدأ بالتجارة، ثم نسأل كيف يمكننا تحقيق أفضل النتائج من خلال استخدام المجموعة الصحيحة من الرافعات.
فهم ما هو قابل للتنفيذ
الحقيقة الصعبة حول الحياة وصناعة الأعمال هي أن معظم أهدافنا لا يمكن تحقيقها إلا بشكل غير مباشر ، من خلال الإجراءات التي نتخذها. على سبيل المثال ، لا يمكننا زيادة مبيعاتنا ، أو إنتاجيتنا ، أو إرضاء العملاء ، أو تقليل التكاليف لمجرد قولنا ذلك. عوامل التدخل (البشرية أو التكنولوجية) تقيد قدرتنا على القيام بكل ما نريد تحقيقه.
بشكل عام ، يمكننا تقسيم الروافع إلى نوعين: تلك التي تعتمد في الغالب على قواعد العالم المادي لإحداث العواقب وتلك التي تنشأ من السلوك البشري. كما تتوقع ، كل واحد منهم لديه مجموعاته الخاصة من التعقيدات والصعوبات. تعتمد الرافعات من النوع المادي على فهمنا لقوانين الطبيعة والتقدم التكنولوجي. تعتمد الرافعات البشرية على فهمنا للسلوك البشري.
الروافع المادية
كما اتضح ، فإن الاستخدام الأصلي لكلمة “رافعة” له طبيعة مادية: فأنت تأخذ عارضة ونقطة ارتكاز ، وتسحب العارضة لأسفل ، ويمكنك الآن تحريك الأشياء التي كانت ثقيلة جدًا بحيث لا يمكنك رفعها بنفسك. على الرغم من هذا الاستخدام ، أصبحت الرافعات المادية علامة بارزة في الاقتصادات الحديثة: فقد سهلت هذه الفئة من الروافع النمو السريع خلال الثورة الصناعية ، واختراع الرقاقة الدقيقة ، وثورة الإنترنت الحالية …إلخ.
بفضل خط تجميع هنري فورد ، على سبيل المثال ، تم تحسين إنتاج السيارات بشكل كبير. لم يتطلب الأمر سوى إعادة تصميم كاملة لعملية الإنتاج ، ولكن بمجرد سحب هذه “الرافعة” أصبحت قادرًا على إنتاج المزيد من السيارات في وقت أقل ، مع ما يترتب على ذلك من انخفاض في تكاليف الإنتاج.
يولد التقدم الهندسي روافع مادية قد لا نكون مدركين لها. على سبيل المثال ، يؤدي تغيير ارتفاع أو زاوية الهوائي في موقع خلوي إلى تحسين جودة المكالمات التي نجريها أو السرعة التي يمكننا بها نقل البيانات في اتصالاتنا المحمولة اليومية. وبالمثل ، قد يؤدي تكوين البرامج الأفضل إلى تحسين قدرتك على العمل على السحابة أو في مكان العمل.
تتطلب الروافع المادية خبرة فنية قد يكون الحصول عليها أو توظيفها مكلفًا ، ولكن نظرًا لأن الاقتصادات الحديثة مبنية على الثورة التكنولوجية ، فإن امتلاك بعض المعرفة العامة على الأقل لما يمكن تحقيقه يمكن أن يأخذنا بعيدًا جدًا إذا أردنا أن نكون أكثر إنتاجية أو نمتلك المزيد من العملاء الراضين.
لنفكر في تصميم لطابور الانتظار كمثال. يوضح الشكل أدناه تصميمين محتملين: متعدد الخطوط متعدد الخوادم على اليسار و خط واحد و خوادم متعددة على اليمين.
ليس هذا هو المكان المناسب حتى لمحاولة الخوض في التفاصيل الفنية ، ولكن دعنا نذكر فقط أنه في ظل ظروف معينة ، يمكن إثبات أن متوسط وقت انتظار التصميم على اليسار أطول منه في حالة الخط الواحد. إذا تم استيفاء هذه الشروط في مكان عملك وكان هدفك هو تحسين الرضا العام للعملاء (يقاس بالوقت الذي يقضونه في الانتظار في الطابور) ، يمكنك إعادة تصميم قوائم الانتظار الخاصة بك وقد تحقق أهدافك.
الرافعات البشرية
مثلما يتطلب تصميم واستخدام الروافع المادية خبرة فنية كبيرة ، تتطلب الرافعات البشرية فهمًا شاملاً لكيفية تصرف البشر. البشر ، على عكس المواد ، لديهم مجموعة محددة جدًا من الصعوبات الخاصة بهم. دعونا نناقش أهمها باختصار.
أكثرها وضوحا هو أننا لا نستطيع إجبار الآخرين على التصرف بالطريقة التي نريدها: علينا تحفيزهم. لا يمكنك إجبار العملاء المحتملين على شراء منتجاتك ، أو إجبار موظفيك على العمل أكثر أو زيادة الإنتاجية: تحتاج إلى تهيئة الظروف التي ستقودهم إلى التصرف بطرق ملائمة لأهدافك من منطلق مصلحتهم الذاتية .
علاوة على ذلك ، نحن كائنات غير متجانسة ومتنوعة: حتى التوائم المتطابقة التي تشترك في كل موادها الجينية تتصرف بطرق مختلفة. لدينا أيضًا إحساس بالقوة: لدينا نوايا وهي تختلف من فرد لآخر وطوال حياتنا.
لإضافة طبقة أخرى من التعقيد ، نحن مخلوقات اجتماعية ، وقد يختلف سلوكنا بشكل كبير إذا اتخذنا خيارات محاطين بالناس أو بمفردنا. نتعلم أيضًا من التجربة ، وهي عملية شائعة للأطفال الصغار وكبار السن وكل شخص بينهم. أخيرًا ، نرتكب أخطاء: قد نأسف على بعض قراراتنا السابقة ، لكن قد لا يكون من السهل التنبؤ بها.
روافع من القيود
لنبدأ برافعة التسعير ، التي يمكن القول إنها من أكثر الإجراءات شيوعًا التي نتخذها لتحقيق هدف التجارة المحدد المتمثل في زيادة إيراداتنا. إنها إحدى الروافع المفضلة لدينا ، لأنها تؤثر بشكل مباشر على إيراداتنا – السعر (P) مضروبًا في المبيعات (Q) .
ومن المثير للاهتمام أن الإيرادات تعتمد على السعر بطريقة تجعل خيار سحب الرافعة غير واضح على الإطلاق. تأتي الصعوبة مما يسميه الاقتصاديون “قانون الطلب”: عندما نزيد أسعارنا ، تنخفض مبيعاتنا بشكل عام. نظرًا لأن المبيعات تعتمد على السعر الذي نتقاضاه ، فمن الأفضل التعبير عن الإيرادات P X Q(P) لتوضيح أن اختيارنا لرافعة التسعير له تأثيران على عائداتنا: تأثير مباشر إيجابي يأتي من المصطلح الأول ، وتأثير سلبي غير مباشر من المصطلح الأخير. التأثير الكلي يعتمد على حساسية الطلب للتغيرات في السعر.
قانون الطلب
يوضح الشكل أدناه كيف يختلف الطلب (Q) (المحور الأفقي) مع السعر (المحور الرأسي).
لا ترتبك في اختيار المحاور: لأسباب تاريخية ، هذه هي الطريقة التي يصور بها الاقتصاديون وظيفة الطلب ، على الرغم من أن الأسعار – الرافعة الخاصة بنا – من الطبيعي أن يتم تصويرها على المحور الأفقي. المصطلح الأفضل هو دالة الطلب المقلوبة .
الشيء المهم الذي يجب إدراكه هو أنه مع انخفاض السعر ، يشتري المستهلكون المزيد من منتجاتنا. لاحظ أن خفض السعر بمقدار 10 دولارات أمريكية من 100 دولار أمريكي إلى 90 دولارًا أمريكيًا يولد زيادة في مشتريات 7000 وحدة. قارن هذا بالحالة أ في الشكل ادناه ، حيث من أجل تحقيق نفس الزيادة في الحجم ، نحتاج فقط إلى خفض السعر بمقدار 1 دولار.
الفرق في الاثنين هو ما يسميه الاقتصاديون مرونة السعر أو حساسية السعر لدى عملائنا. هناك العديد من المحددات لمرونة السعر ، أهمها توافر بدائل قريبة أو بدائل ونسبة دخلنا المخصصة لاستهلاك منتج معين.
توضح اللوحة اليسرى في الشكل العلوي حالة المنتج الذي يزداد الطلب عليه مع زيادة الأسعار ، وبالتالي ينتهك قانون الطلب. هل توجد أمثلة من الحياة الواقعية لسلع جيفن (Giffen goods) كما يشير إليها الاقتصاديون؟ خذ حالة التمور الفاخرة أو المجوهرات أو أي سلع أخرى متميزة. بالنسبة لبعض الناس ، سيزداد طلبهم عندما يكون السعر أعلى ، لأن هذا قد يشير إلى جودة أفضل أو حالة ممتازة.
يوضح الشكل أدناه علاقة معيارية إلى حد ما بين الإيرادات ورافعة التسعير لدينا. يجب أن يكون واضحًا الآن أننا إذا أردنا سحب رافعة التسعير ، فمن الأفضل أن نعرف ما إذا كنا على يمين أو يسار الخط العمودي: ستكون شركتنا أفضل حالًا إذا قمنا بزيادة الأسعار في النطاق أ ، لأن زيادة الأسعار تولد إيرادات أعلى. سيحدث العكس في النطاق ب.
بغض النظر عن الرياضيات ، يجب أن يكون الحدس واضحًا: إذا لم يكن عملاؤنا حساسين للغاية للسعر ، فإن الزيادة في السعر ، على سبيل المثال بدولار واحد ، ستقلل الطلب أقل من التناسب ، وبالتالي توليد تأثير إيجابي شامل على عائداتنا. يعد هذا النوع من المعايرة قياسيًا عندما نقوم بتحسين السعر والإيرادات ، وهو أحد المجالات التي كان التحليل التوجيهي فيها أكثر نجاحًا .
آمل أن يقنعك هذا المثال بأن اختيار رافعة التسعير ليس واضحًا على الإطلاق ، لكنه أحد أكثر حالات التحليل التوجيهي إثارة للاهتمام والأكثر نجاحًا. إذا كنا نفكر في التخلي عن الخصومات ، فمن الأفضل أن يزداد الطلب بشكل أسرع نسبيًا من السعر المتراجع وإلا ، يجب أن نبحث عن عوامل أخرى.
رافعات التسعير كقيود
قد تتساءل لماذا اخترت تصنيف رافعة التسعير على أنها قيد. أحد الأسباب المهمة التي تجعل العملاء يتبعون بشكل عام قانون الطلب – العلاقة السلبية بين المشتريات والأسعار – هو أنه من خلال تغيير الأسعار ، فإننا نؤثر على قيود ميزانيتهم.
ومن المثير للاهتمام ، أن هذا التأثير لا يعمل فقط مع عملائنا الحاليين ولكن أيضًا مع العملاء المحتملين الذين لم يبدأوا في الشراء لأن الأسعار الحالية قد تكون مرتفعة للغاية.
لكن هل هذا صحيح دائما؟ على الرغم من مناقشة الحالة “ب” في الشكل السابق، فإننا نتبع في معظم الأوقات قانون الطلب ، لذلك يعتبره معظم الناس أمرًا مفروغًا منه.
قيود الوقت
ليس من قبيل المصادفة أن اثنين من القيود الرئيسية التي نواجهها هما الوقت والمال. لقد ناقشنا بالفعل قيود الميزانية ، ولكن ماذا عن قيود الوقت؟ هل تستفيد الشركات من قيود الوقت كما تفعل مع قيود الميزانية؟
ضع في اعتبارك الخدمات المصرفية الرقمية. لا أعرف عنك ، لكن معظم الأشخاص الذين أعرفهم لا يمكنهم تحمل الذهاب إلى الفرع ، لأنه يبدو وكأنه مضيعة لوقتنا الثمين. تتمثل إحدى أفضل الحالات لتجربة مستخدم أفضل في تخفيف القيود الزمنية لعملائنا ، ومنحهم بعض الوقت الذي يمكنهم تخصيصه لأنشطة أخرى.
إذا لم تكن مقتنعًا بالمثال المصرفي ، فاسأل نفسك السؤال التالي: هل هناك شيء يمكنك المشاركة فيه إذا تم تقليل الوقت المطلوب؟ تخيل أنه من خلال اقتطاع نصف الوقت في صالة الألعاب الرياضية ، لنقل من 60 إلى 30 دقيقة ، ستحصل على نفس النتائج. كل تلك الإعلانات التجارية التي تعد بامتلاك عضلات بطن مثالية في 10 دقائق فقط في اليوم تسحب هذه الرافعة. يقدر الناس وقتهم بقدر ما يقدرون أموالهم ، لأنهم كما يقولون ، “الوقت هو المال”.
الرافعات التي تؤثر على تفضيلاتنا
سننظر الآن في بعض المحددات المختلفة لماذا نحب ونقدر ما نفعله. كما سنرى ، جميعها قابلة للتنفيذ ويتم استخدامها باستمرار من قبل الشركات في جميع أنحاء العالم.
علم الوراثة
ما مقدار سلوكنا الذي يتم تحديده من خلال تركيبتنا الجينية وإلى أي مدى يتم تحديده من خلال نشأتنا الاجتماعية؟ يُعد هذا الجدل حول الطبيعة مقابل التنشئة من أكثر المناظرات أهمية وإثارة للجدل في العلوم الاجتماعية والسلوكية ، نظرًا لأنه من الصعب جدًا فصل أهميتها النسبية تجريبيًا .
على سبيل المثال ، إذا كنت تستمتع بفنجان القهوة مثل والديك ، فهل هذا بسبب جيناتك؟ هل يمكن أن تكون قد نشأت وأنت تشاهدهم يستمتعون بشرب القهوة الذي خلق في حد ذاته تأثيرًا إيجابيًا و اجتماعيًا عليك؟
دعونا نأخذ وجهة النظر الأكثر قبولًا بأن الجينات والبيئة مهمة ، وأن بعض السلوك من المرجح أن ينشأ عندما تتعرض جينات معينة لبيئات معينة. يمكننا الآن أن نسأل أنفسنا ما إذا كان بإمكاننا الاستفادة من هذه المعرفة لتحقيق أهداف أعمالنا.
في البداية يبدو واضحًا أنه لا يمكننا تغيير الحمض النووي ، ولكن في المستقبل المنظور ، ومع مزيد من التقدم في علم الوراثة السلوكية ، سيكون لدينا في النهاية فهم شامل لكيفية الاستفادة من تعرض عملاء معينين لبيئات معينة .
تقوم العديد من المتاجر بالفعل بسحب بعض الرافعات الجينية الأساسية والبدائية للغاية كالإستفادة من تغيير الروائح الموجودة في المتجر عند الشراء لخلق تحربة معينة . لكن تخيل حالة التشخيص الجيني: يدخل شخص إلى متجر ، ولدينا معرفة ببعض العلامات الجينية التي تهم منتجنا ، ونقدم تجربة حسية كاملة تجعلهم أكثر عرضة للشراء.
التعلم الفردي والاجتماعي
الحقيقة حول اختياراتنا هي أننا في كثير من الأحيان لا نعرف ما نريد أو ما نحب ، على عكس وجهة نظر الخيارات العقلانية والمتسقة التي يطرحها معظم منظري القرار والاقتصاديين. بعض الناس أكثر عرضة لتجربة أشياء جديدة واستكشاف تنوع وتنوع أذواقهم. في الطرف الآخر من الطيف ، كان لدى الأشخاص الآخرين تجارب مروعة عند تجربة أشياء جديدة والتزموا بنفس الروتين الغذائي الذي يعرفونه بالفعل ويشعرون بالراحة معه.
على أي حال ، فإن حقيقة أن التفضيلات ليست ثابتة ومتسقة ، وأن معظمنا يرغب في تجربة أشياء جديدة إلى حد ما على الأقل ، يجب أن يساعدنا في العثور على وسائل لتحقيق بعض أهداف أعمالنا. هذا صحيح بشكل خاص عندما تطلق الشركة منتجًا جديدًا: نظرًا لأن العملاء يحجمون عن الدفع مقابل شيء لم يجربوه ، تقدم الشركة عادةً عينات مجانية. هذا يقلل من التكلفة الحقيقية والمتصورة لتجربة المنتج ويتم ذلك على أمل أن يكون العميل على استعداد لدفع السعر الكامل في المرة القادمة.
في حين أن هذا ينطبق على كل من التعلم الفردي والاجتماعي ، في حالة الأخير لدينا رافعة محتملة ثانية عن طريق الأشخاص المؤثرين. في العصر الحالي للشبكات الاجتماعية الرقمية ، تستخدم الشركات عادة المؤثرين لمساعدة الآخرين على تجربة منتجاتهم دون الحاجة إلى التخلي عنها مجانًا.
أسباب اجتماعية: تأثيرات استراتيجية
تخيل أننا نرى شيئًا مثل السلوك في الشكل أدناه:
هنا ، يأتي الوافد الجديد إلى المجموعة بفكرة أو سلوك جديد. تقنع أولاً أحد أعضاء المجموعة ، الذي يبدأ في التصرف بشكل مشابه. ثم واحد آخر ، ثم عدة آخرين.
كيف يمكننا الاستفادة من هذا النوع من التأثير الاجتماعي لتحقيق أهداف أعمالنا؟
هناك أيضًا تأثيرات استراتيجية تفسر هذه الديناميكيات. فكر في المنصات ذات الوجهين مثل Airbnb و Uber و WhatsApp و Facebook و Google وأنظمة التشغيل مثل iOS أو Windows وما إلى ذلك.
بالنظر للشكل السابق فكر لو كان فرد واحد في مجموعة يستخدمون أحدث تطبيق للمراسلة. في البداية ، قامت صديقتها المفضلة فقط بتنزيل التطبيق لتجربته ، وبالطبع للدردشة معها. ولكن الآن يحاول شخصان آخران ذلك ، لأنهما ، نعم ، يريدان معرفة ما يتحدث عنه أصدقاؤهما! كلما زاد عدد الأشخاص الذين انضموا ، زادت حوافزنا للانضمام: هذا هو النوع الأول من تأثير الشبكة الذي يعمل في شبكات ثنائية الجانب.
النوع الثاني له علاقة بالجانب الآخر من الشبكة. فكر في أوبر: إذا انضم المزيد من السائقين ، فسيكون من السهل على الركاب العثور على مشاوير ، لذلك ينضم الآن المزيد من العملاء. لكن الطلب الأكبر أيضًا يجعل الانضمام أكثر ربحية للسائقين: يمكنك الآن معرفة سبب إنشاء المنصات ذات الوجهين هذه الحلقات الإيجابية الضخمة. من الشائع الإشارة إليها على أنها “تأثيرات إستراتيجية” ، لأن سلوكنا يعتمد على اختيارات الآخرين ، والعكس صحيح.
هل يمكننا استخدام هذا كرافعة لتحقيق أهداف أعمالنا؟ من المؤكد أن أحد أكثر الروافع شيوعًا للأسواق ذات الجانبين هو دعم جانب السوق الأكثر حساسية للسعر عن طريق التخفيضات أو الرسوم المخفضة. سيؤدي ذلك إلى إنشاء حلقتين من ردود الفعل الإيجابية التي وصفناها للتو ، وباختيار الجانب الأكثر حساسية للسعر ، فإننا نخفض تكلفة الرافعة. على سبيل المثال ، تدعم Uber قيمة كل رحلة عن طريق خفض الأسعار للعملاء ، و Google توفر استخدام محرك البحث الخاص بهم مجانا للجميع ، ولكن من الجهة الأخرة تقوم بعمل مزايدة على المساحات الإعلانية.
أسباب اجتماعية: التوافق وتأثيرات الأقران
في كثير من الأحيان نغير سلوكنا استجابة للتغيرات في شبكتنا الاجتماعية لمجرد أننا نريد الانتماء. هذه الرغبة في التوافق كتفسير للسلوك البشري لها مجموعة من الصعوبات الخاصة بها ، والتي يمكن توضيحها بسهولة في حالة المؤثرين.
لماذا نشتري ملابس ترتديها سيلينا جوميز أو كريستيانو رونالدو على إنستغرام؟ ربما علمنا أنه في الواقع قد يبدو جيدًا علينا فقط بعد رؤيته عليهم ، بدلاً من مناشدة الحاجة أو الرغبة في الانتماء.
لاحظ أن التوافق قد ينشأ من التأثيرات الإستراتيجية: ضغط الأقران والجماعة يشكل عبئًا عليّ ، لذلك أنا قد أجد أنه من مصلحتي أن أفعل ما يفعله الآخرون. ينطبق نفس المنطق على أصدقائي وزملائي ، مما أدى إلى ظهور ما يشار إليه أحيانًا بسلوك الرعي (herding behavior).
كملاحظة أخيرة ، دعنا نناقش حالة ثقافة الشركة ، حالة الاستخدام الشائع حيث قد يلعب التوافق دورًا مهمًا. الثقافة الإيجابية ستجعل الموظفين أكثر سعادة وإنتاجية ، ويمكن أن تؤدي الثقافة السلبية إلى نتائج سيئة حقًا مثل السرقة والفساد وما شابه. على وجه التحديد لأننا نعتقد أن الأمر مهم ، فإن مهمة الرئيس التنفيذي ورئيس الموارد البشرية بشكل عام هي إيجاد طرق لإنشاء وتنمية ثقافة مؤسسية مواتية. إن الرغبة في التوافق ليست سوى أحد أسباب ظهور ثقافات جديدة ، لذلك تتمثل إحدى الرافعات في العثور على بعض الأشخاص الذين يمكن أن يكونوا مؤثرين في الشركة. من أفضل من الرئيس التنفيذي وكل لجنتهم التنفيذية؟
تأثيرات الإطار
دعنا ننتقل الآن إلى مجال علم الاقتصاد السلوكي ، الدراسة المنهجية للسلوك “غير العقلاني” أو “غير المتسق”. سنرى أن هناك قدرًا كبيرًا من الاتساق في سلوكنا غير المتسق الذي يمكن استخدامه لتحقيق أهدافنا.
افترض أنه بالنظر إلى الاختيار بين منتجك ومنافسيك ، فإن عميلك العادي يختار منتجك في بعض الظروف ويختار منافسيك في ظروف أخرى. هذا التناقض في الاختيار مثير للقلق ، لأنه يشير إلى أنه لا يوجد شيء جوهري في منتجك (أو منافسيك) يفسر الاختيار ، بل بالأحرى ، أن شيئًا خارجيًا مثل سياق القرار قد يكون سبب النتيجة النهائية.
ضع في اعتبارك الشكل أدناه حيث يتم تقديم ثلاثة أجهزة تلفزيون بديلة فيما يتعلق بسمتين مختلفتين ، الحجم والسعر.
تكمن المشكلة هنا في أن هذه السمات تتنافس مع بعضها البعض: أنا أُفضل جهاز تلفزيون أكبر ، لكن للأسف يكون له ثمن ، لذلك يجب أن أقايض أحدهما بالآخر. تتميز العلامة التجارية “أ” بأصغر شاشة وبالتالي فهي أيضًا أرخص طراز. لا تختلف العلامة التجارية “ب” كثيرًا عن “أ” (خاصةً عند مقارنتها بـ “ج”) ، وأخيرًا تعتبر “ج” الأفضل من حيث الحجم ، ولكن عليك دفع بعض الأموال الإضافية للحصول عليها. أي واحد سوف تختار؟
إذا كنت مثل معظم الأشخاص ، فقد اخترت ب. يبدو أنه الخيار المعقول من حيث السمتين ، خاصة وأن C أكثر تكلفة بكثير. كان المسوقون يدرسون هذه التأثيرات لفترة طويلة ، لذا فهم عادةً ما يسحبون ذراع الإطار لتوجيه اختياراتنا إلى ما يريدون بيعه.
اسمحوا لي أن أكرر ما قلته للتو لتوضيح النقطة: إنهم يريدون بيع البديل ب من البداية ، ولفعل ذلك قرروا سحب “رافعة الإطار “. إنهم يختارون بعناية البديلين اللذين يريدون عرضهما حتى نختار “بشكل طبيعي” ب.
ضع في اعتبارك الشكل التالي الآن ، وتخيل أن هدفك هو شراء كمبيوتر محمول جديد حيث نهتم فقط بخاصيتين: مقدار الذاكرة (RAM) وسرعة المعالج (CPU).
تعرض الحالة “أ” بديلين يتبادلان بوضوح السمتين: إما أن يكون لديك الكثير من الذاكرة ولكن وحدة المعالجة المركزية منخفضة (أ) أو العكس (ب). هذا النوع من الاختيار يجعلنا غير مرتاحين إلى حد كبير لأنه لا يوجد فائز واضح فيما يتعلق بجميع السمات التي نهتم بها ، وتكون الحياة أسهل بكثير عندما لا نضطر إلى تقديم تضحيات.
ألن يكون من الجيد أن نجد سببًا لاختيار أحدهما أو الآخر؟ يأخذنا هذا إلى الحالة ب ، حيث يقدم بائع التجزئة لدينا الآن بديلاً ثالثًا يهيمن عليه بوضوح الكمبيوتر المحمول أ (يتمتع ج بذاكرة وقوة حاسوبية أقل). لماذا فعل ذلك؟ يعمل البديل ج كنقطة مرجعية تساعدنا في العثور على الحجج غير المتنازع عليها لاختيار أ.
لاحظ أن الرافعة هنا هي الطريقة التي نقدم بها أو نؤطر وضع الاختيار. بالمقارنة مع الرافعات الأخرى التي تؤثر سلبًا على عائداتنا (مثل الخصومات) ، يبدو هذا وكأنه طريقة شبه مجانية لزيادة مبيعاتنا.
تجنب الخسارة
يُعرف مثالنا الأخير للرافعات التي قد تؤثر على تفضيلات عملائك باسم تجنب الخسارة. كما يوحي الاسم ، فإن الفكرة هي أن قيمة شيء ما تتغير إذا امتلكناها أم لا ، أو الأكثر إثارة للاهتمام ، إذا تم تأطير موقف الاختيار على أنه خسارة. يوضح الشكل التالي مقدار ما نقدر المال إعتماداً على المنفعة.
يُظهر المحور الأفقي صافي مقتنياتنا من المال (إذا كانت سالبة ، فإننا نخسر) ويوضح الخط الصلب مدى تقديرنا لكل حالة من هذه الحالات. الشيء المهم الذي يجب ملاحظته هو أن الوظيفة غير متماثلة فيما يتعلق بالمكاسب أو الخسائر: الحصول على 25 سنتًا إضافيًا يكون أقل (بالقيمة المطلقة) من خسارة مبلغ مماثل. كره الخسارة يجسد هذه الفكرة حقًا: قد تكون أدمغتنا مبرمجة لجعلنا أكثر حساسية للخسارة من المكاسب.
هل هذا شيء يمكننا استخدامه لتحقيق هدفنا؟ قد لا يكون الأمر مفاجئًا الآن ، ولكن نعم ، الطريقة التي تتواصل بها مع عملائك يمكن أن تحدث فرقًا. ما تقترحه نظرية تجنب الخسارة – مرة أخرى ، مدعومة بأطنان من الأدلة التجريبية – هو أن تأطير الخيارات كخسائر يمكن أن يحدث فرقًا.
افترض أنك تريد بيع أحدث إصدار من منتجك. إذا أعطيت بعض المصداقية لهذه النظرية ، فيمكنك تجربة اختبار A / B لشيء مثل هاتين الرسالتين البديلتين:
- البديل أ
” إشتري منتجنا الجديد المذهل!”
- البديل ب
“لا تفوت فرصة شراء منتجنا الجديد! إنها فرصة لا تتكرر إلا مرة واحدة في العمر! “
نظرًا لأن البديل ب يؤطر الرسالة كخسارة ، يجب أن نتوقع الحصول على معدل تحويل أعلى مقارنةً بـ أ. قد يبدو هذا مجنونًا ، ولكن نظرًا لأن الاختبار رخيص نسبيًا ، فلماذا لا تجربه؟ تذكر أن هدفنا هو بيع المزيد دون الحاجة إلى التخلي عن منتجاتنا بسعر مخفض.
الرافعات التي تغير توقعاتك
لقد غطينا الآن التفضيلات والقيود. توجه التفضيلات خياراتنا والقيود التي تجبرنا على الاختيار بين البدائل المتنافسة. ما هو دور التوقعات إذن؟
يتم اتخاذ معظم قراراتنا دون أن نعرف نتيجة اختياراتنا. هل يجب أن تتزوج هذا الشخص؟ هل يجب أن تشتري القهوة أم الشاي؟ هل يجب عليك قبول هذه الوظيفة؟ إذا فكرت في الأمر ، فإن كل هذه الخيارات تتم في ظل ظروف من عدم اليقين.
دماغنا هو آلة قوية للتعرف على الأنماط تسمح لنا بعمل تنبؤات جيدة نسبيًا عدة مرات. ولكن كيف لنا أن نفعل ذلك؟ هل لدينا قوانين الاحتمالات مثبتة في حمضنا النووي؟
علمنا عمل عالم النفس والحائز على جائزة نوبل في الاقتصاد دانيال كانيمان وشريكه في التأليف ، الراحل عاموس تفرسكي (والعديد من الطلاب والمؤلفين المشاركين) ، أن دماغنا يبسط العديد من الحسابات اللازمة للبقاء على قيد الحياة في عالم يسود فيه عدم اليقين. اثنان من أهم الاختصارات التي نتخذها هما الاستدلال على التوافر والتمثيل. سنرى أنه يمكن الاستفادة منهنا لتحقيق أهداف أعمالنا.
الاستدلال التمثيلي و الوفرة
تذكر أن الاستدلال (heuristics ) هو اختصارات أو تقديرات تقريبية تُستخدم لحل المشكلات الحسابية الصعبة مثل اتخاذ القرارات في ظل عدم اليقين. أحيانًا تكون الطريقة السريعة والقذرة – رغم أنها تقريبية بشكل غامض – أفضل من عدم اتخاذ قرار على الإطلاق. ربما تكون هذه هي الطريقة التي تطور بها دماغنا إلى آلة قوية للتعرف على الأنماط.
يتطلب قياس المعتقدات جمع الأدلة ، وهو أمر مكلف بشكل عام (كما شاهدت على الأرجح). من خلال الكشف عن مجريات التوفر ، نقوم بتبسيط هذه العملية عن طريق أخذ أي دليل متاح بسهولة أكبر واستخدامه لتقريب السيناريوهات المحتملة. مع التمثيل ، نستخدم أي دليل لدينا ، حتى لو كان ضئيلًا ، ونستنبطه. لاحظ أن هذه اختصارات: إذا كان لدينا المزيد من الوقت والموارد ، لكان بإمكاننا جمع المزيد من الأدلة الأفضل لتشكيل معتقداتنا.
دعنا نستخدم هذه المعرفة لفهم كيف يمكننا تحسين كفاءة الإعلان لدينا. تكمن صعوبة الإعلان في أنه ليس بالضرورة أن يكون له تأثير فوري ، ولكنه قد يؤثر على الوعي بعلامتنا التجارية. عندما يرغب عميل محتمل بالفعل في إجراء عملية شراء ، فقد يؤدي دليل التوافر إلى تحيز استدعائه تجاه علامتنا التجارية إذا كانت حملاتنا ناجحة.
ماذا عن التمثيل؟ إذا كان منتجك الأول جيدًا حقًا ، فقد يستنبط عملاؤك هذا الاعتقاد ، مما يجعلهم أكثر استعدادًا لشراء منتج آخر. أو بالتفكير في قضايا حوكمة الشركات: إذا كنت قد أوجدت سمعة لعدم احترامك للمعايير الأخلاقية الأساسية ، فقد يستنبط العملاء ذلك وفقًا لجودة منتجك. تكثر أساليب الاستدلال في الاختيار ، لذلك يجب أن نستخدمها لصالحنا (وأن نكون حريصين جدًا على عدم جعلها تعمل ضدنا).
إعادة النظر في حالات الاستخدام الخاصة بنا
كان الهدف هنا هو الإشارة إلى مصادر الإلهام المختلفة لإيجاد وسائل لتحقيق أهداف أعمالنا. سيكون هذا أكثر وضوحًا الآن عندما نعيد النظر في حالات الاستخدام من المقال السابق.
تسرب العميل
فقط للتذكير ، قمنا أولاً بصياغة سؤال العمل باعتباره سؤالًا توجيهيًا ، ونريد الآن أن نبدأ في البحث عن أدوات لتحقيق هذا الهدف. في المقال السابق ، خلصنا إلى أن هدفنا ليس تقليل التسرب، بل زيادة الأرباح إلى أقصى حد من حملة الاحتفاظ لدينا. في هذه الحالة ، قد يكون من الأفضل السماح لبعض العملاء بالرحيل إذا كان الحفاظ على ولائهم لعلامتنا التجارية مكلفًا للغاية.
ما هي الإجراءات التي يمكننا اتخاذها لتحقيق هدف العمل هذا؟ فكر في الأمر: لماذا يريد شخص ما أن يكون عميلنا بدلاً من منافسينا؟ لنعد إلى الأساسيات.
العملاء بشكل عام تريد ثلاثة أشياء من شركاتنا: منتجات جيدة بما فيه الكفاية ، وأسعار معقولة ، وخدمة عملاء جيدة إذا كانوا بحاجة إلى الدعم. علاوة على ذلك ، من المحتمل أن يكونوا مستعدين للمقايضة بواحد أو أكثر من هؤلاء ، على الأقل إلى حد ما. للاستفادة من هذه المعرفة ، يجب أن ننتقل إلى مجال التفضيلات والقيود والتوقعات.
مع خصم السعر ، قد نكون على استعداد للتضحية بالربحية قصيرة الأجل إذا كان التأثير طويل الأجل إيجابيًا وتدريجيًا. لكن هذه ليست الرافعة الوحيدة التي لدينا. يمكننا أيضًا إنشاء تصور بأن التبديل مكلف عن طريق إنشاء برنامج ولاء أو إبراز بعض السمات الأقل تفضيلاً لمنتجات منافسينا. حقيقة أنهم يعرفون منتجنا (بدلاً من منافسينا) يجب أن يساعدنا في تصميم أدوات تستفيد من تجنب الخسارة أو استدلال التوافر (تذكر القول المأثور “الشيطان الذي تعرفه أفضل من الشيطان الذي لا تعرفه”).
في ملاحظة أخيرة ، ماذا عن بعض السلوكيات غير المتسقة التي ذكرناها سابقًا؟ يعتقد معظم الاقتصاديين أن هذه ستعمل كرافعات بشكل مؤقت فقط ، وفي النهاية سيدرك عملاؤك (أو بعض المنافسين) أنه تم تأطيرهم. يمكنك استغلال هذه الثغرات قصيرة الأجل ، ولكن كن حذرًا إذا كنت تفكر في جعلها جزءًا لا يتجزأ من نموذج عملك.
البيع المتقاطع
في البيع المتقاطع، نبحث عن أفضل عرض تالٍ لكل عميل من عملائنا حتى نتمكن من زيادة قيمة عمر العميل إلى أقصى حد. وبهذا المعنى ، فإن الرافعة الرئيسية لدينا هي أن نقدم أو لا نقدم كل منتجاتنا لكل عميل من عملائنا. لاحظ أننا قد نرغب في تضمين خيار “عدم العرض” كرافعة ، لأننا قد نفقد العملاء من خلال تقديم عروض غير مرغوب فيها ، وبالتالي تقليل قيمهم مدى الحياة.
ومع ذلك ، يمكنك استخدام بعض الأساليب التي وصفناها بأنها رافعات من الدرجة الثانية ، أي كرافعات مستخدمة لإنجاز البيع المتقاطع الفعلي. على سبيل المثال ، يمكن دائمًا استخدام الطريقة التي نتواصل بها ونضع عروضنا في إطار لصالحنا.
تحسين الإنفاق الرأسمالي (CAPEX)
بينما تم بالفعل توضيح الرافعات الفورية للاستخدام (الإنفاق أو عدم الإنفاق) ، فإن العوامل المتداخلة التي تحدد الإنفاق على العواقب بعيدة كل البعد عن الفهم الجيد.
على سبيل المثال ، يعد CAPEX أحد تلك الحالات التي يمكن أن تلعب فيها الرافعات المادية دورًا مهمًا (فكر في الاستثمار في تقنيات توفير التكلفة). ولكن قد نفكر أيضًا في الرافعات البشرية التي تؤثر على عائداتنا (الاستثمار في التقنيات الجديدة التي تجعل منتجاتنا أكثر استحسانًا ، حتى لو كانت التكلفة أعلى ، حتى نتمكن من تحقيق أهدافنا).
هذه الفئة من المشاكل واسعة جدًا لدرجة أن البحث عن أدوات الرفع يجب أن يتم على أساس كل حالة على حدة.
من يجب عليّ توظيفه؟
تذكر أن هدفنا هنا هو تعظيم العوائد الإضافية من التوظيف. لهذا يجب أن يكون لدينا فهم جيد لتأثير الموظفين على أعمالنا ، والذي ، قد لا يكون واضحًا على الإطلاق. لكن بافتراض أن لدينا هذه القطعة من المعلومات ، فإن قرارنا هو التوظيف أم لا ، وبأي تكلفة. مرة أخرى ، لدينا رافعة ثنائية (توظيف أم لا) وواحدة يمكننا ضبطها بشكل أكثر دقة (الراتب والمزايا والراتب العاطفي وبيئة العمل وجميع الروافع الأخرى المستخدمة من قبل المجندين).
تحسين المخزون
على المستوى الأساسي ، نريد الاستفادة من عدد الوحدات لكل عنصر يجب أن يكون لدينا في المخزون. تكون الرافعات إذن مجرد رقم ، يمكن أن يكون موجبًا (نحتاج إلى مخزون أكبر) ، أو صفرًا (المبلغ الحالي مناسب تمامًا) ، أو حتى سلبيًا (انقل بعض هذه العناصر إلى متاجر أخرى نظرًا لأننا لن نكون قادرين على بيعهم في هذا الموقع). هذا لا يعني أنه لا توجد رافعات مادية أخرى يمكن سحبها. على سبيل المثال ، فكر في تقليل تكاليف التخزين والنقل من الدرجة الأولى (فكر في Amazon).
موظفو المتجر
إن اختيار الرافعات في هذه المشكلة مقيد مرة أخرى بالقيود المادية والتشغيلية. على سبيل المثال ، هل من المجدي عمليًا اتخاذ قرارات توظيف محددة لأي ساعة معينة في أي يوم؟ ماذا عن كل نصف ساعة؟ تذكر أنه يجب أن يكون لدينا العدد الصحيح من مندوبي المبيعات في كل متجر من أجل تعظيم أرباحنا أو إرضاء العملاء. لكن هذا يعتمد على عدد العملاء الذين لدينا في أي لحظة ، لذلك اعتمادًا على التفاصيل ، قد نكون دائمًا ناقصًا أو مكتظًا بالموظفين.
إذا كنا على استعداد للتفكير خارج الصندوق ، فقد نفكر حتى في تخفيف هذه القيود التشغيلية عن طريق “Uberize” موظفينا: توظيف الأشخاص فقط عندما يكون الطلب مرتفعًا بدرجة كافية.
ختاماً
بمجرد أن نحدد هدفًا تجاريًا ، يجب أن نفكر في ما إذا كان قابلاً للتنفيذ: في معظم الأحيان تكون مشكلاتنا قابلة للتنفيذ ، ولكن قد يتعين علينا التفكير خارج الصندوق.
مشكلة اختيار الرافعات هي مشكلة السببية: نريد اتخاذ قرارات تؤثر على أهداف أعمالنا ، لذلك يجب أن تكون هناك علاقة سببية من الرافعات إلى العواقب.
النوعان الرئيسيان من الروافع هما مادية أو بشرية: عادةً ما يتم استغلال الرافعات المادية من خلال الاستفادة من التقدم التكنولوجي. تتضمن الرافعات البشرية فهمًا عميقًا لسبب تصرف عملائنا أو موظفينا أو أي إنسان آخر يشارك في عملية الإنتاج لدينا بالطريقة التي يتصرفون بها.
لفهم العلاقة بين الأفعال والنتائج ، يجب أن نبني الفرضيات: في معظم الأوقات لا نحتاج إلى إعادة اكتشاف العجلة ، حيث يوجد الكثير من المعرفة حول كيفية عمل الأشياء أو كيف يتصرف البشر. لقد قدمت نظرة عامة سريعة وغير كاملة على بعض النتائج التي وجدتها مفيدة للتفكير في هذه المشكلات.
إضافة تعليق